腾讯科技（jì）讯（xùn）（乐天）4月1日消息，京（jīng）东股权众（zhòng）筹昨日正（zhèng）式（shì）上（shàng）线，京（jīng）东（dōng）还成立了众创学（xué）院，首任校（xiào）长为京东集团（tuán）CEO刘强（qiáng）东(微博（bó）)，刘强（qiáng）东给创业者分享了一堂生动的管理课。

　　刘（liú）强东指出，一个公司架构合（hé）理的状态应该是（shì）金子20%，钢是80%。金子太多（duō）是不（bú）稳（wěn）定的结构（gòu），会（huì）影（yǐng）响公司发展，薪水等等都（dōu）是有（yǒu）限的。导致很多金子出去创（chuàng）业，纷纷被（bèi）拉走。

　　“如果说金子只（zhī）有1%，管理团队会出现很多问题（tí）。经常出事（shì），如果（guǒ）说这家（jiā）公司财务（wù）处（chù）了事，人出事，各部门出（chū）事，往往是（shì）这家公司的金子占（zhàn）比类过低造成的（de）。”

　　刘强东说，如果说（shuō）高管纷（fēn）纷离职，说明这家公司（sī）的金子太多。二八规则在世界上存在，人才结构（gòu）也是80%的钢（gāng）和20%的金（jīn）子（zǐ），是相对稳（wěn）定的团队结构。

　　刘（liú）强东还指出，在管理者的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何（hé）一个（gè）管（guǎn）理人（rén）员带原单位的人（rén）过来，公司是鼓励管（guǎn）理者（zhě）一个人不要带过来。

　　“很多公司是一个部门来一个头（tóu），带（dài）了（le）很多原部门的人。等待这些（xiē）人走的时候，发现这（zhè）些人都走了。这样是非常可怕（pà）的，走的时候损失也很大，我们（men）不可（kě）以（yǐ）。”

　　刘强东称，这些做法是，避免公司帮派情（qíng）绪产生，第二个是确（què）保公司必须有人员备份，不会因为一个高（gāo）管人员的离职使（shǐ）业务瘫痪（huàn）。“在京东（dōng）公（gōng）司我没有说（shuō）谁（shuí）是（shì）绝对安全的，我都不是。”

　　刘强东用了四张表（biǎo）格（gé）组织了公（gōng）司选人（rén）、用人、留人的基本（běn）原则，称创业公司管人是最难的最重要的事。如果说（shuō）一家公（gōng）司失败了绝对（duì）不是因（yīn）为钱的问题，是团队出了问题。

　　以下是刘强东分享节选：

　　我最讨厌的（de）讲的是心灵鸡汤，今天不（bú）会跟大家讲任何的心灵鸡汤（tāng），如果有创业者（zhě）你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕（pà）的。激情（qíng）永远是来源于自己，不是别人的（de）鼓励。

　　我今天（tiān）跟大家分享（xiǎng）一下，作为一家公司其实所有的权（quán）力（lì），不管（guǎn）是治理（lǐ）国家还（hái）是（shì）治理公司，有两（liǎng）个最重要。包（bāo）括家庭，一个人事权，一个财（cái）权。管（guǎn）人和管钱。

　　第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人，我（wǒ）们2004年做电商时，总共是（shì）36个（gè）人，截（jié）止（zhǐ）到昨天晚上有75000多人，而且（qiě）年底（dǐ）新增将近四万（wàn）名员工，而且（qiě）还（hái）有（yǒu）十万多名村民代表。

　　价值观（guān）第一，能力第二

　　给大家（jiā）分享（xiǎng）一下京东公司的内部几张表（biǎo）格，第一张表格叫（jiào）能力价值观体系（xì），这是京东的第（dì）一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞（cí）退，其（qí）实用的都是（shì）这（zhè）张表格（gé）。

　　如（rú）果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分（fèn）的话，对（duì）所有的员工进行（háng）分类，你发现有这样几类：

　　一、能力，就（jiù）是业绩和绩效。说白了是（shì）你的绩效很一般，得分很低。价值（zhí）观没（méi）有得分的高低之分，价值（zhí）观叫匹配度，任何一家公（gōng）司都要（yào）提（tí）出你的价值观是什（shí）么，企业文（wén）化的核心部分。

　　你（nǐ）要对每个人进（jìn）行一（yī）个价值观匹（pǐ）配度的考核，比如（rú）说一些问卷调（diào）查等等，同时（shí）在试（shì）用期（qī）三个月之内，一个人的行（háng）为，所有（yǒu）的行（háng）为都（dōu）是被他价值观所左右的。

　　三（sān）个月之内对他日常工作的言（yán）行（háng）观察，基本上（shàng）判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配（pèi）度是（shì）多少。

　　第一个（gè）是问卷测试，第二个是通过日（rì）常行为（wéi）观察，二者得到价值观的匹配（pèi）。如果说价（jià）值观（guān）得（dé）分（fèn）很低的情况下，在我们（men）内部就（jiù）称之为废（fèi）铁。

　　这样（yàng）的员工你在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然（rán）没有任何的业（yè）绩，价值观跟（gēn）你公司不（bú）太相符。

　　价值（zhí）观有什么意（yì）义？在京东公（gōng）司（sī）用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我（wǒ）们从来（lái）不用。能力放（fàng）在第（dì）二位考核。

　　第二个是他的（de）价值观跟你非常匹配（pèi），但他的（de）能力绩效（xiào）不达（dá）标。能力一（yī）般，价值观匹配度很高，这类人（rén）我们称之为铁（tiě）。对待铁这类的员工（gōng）我们一般来讲会给（gěi）予至少一次转岗（gǎng）的机（jī）会。

　　比如（rú）说你（nǐ）做采销的，价值观匹配（pèi）高，但是能力业绩上不去。怎（zěn）么办？你是否有别的喜好和才能，比（bǐ）如说去别的部门（mén），总之（zhī）我们至少给一次机会（huì），或者培训的（de）机会，或者（zhě）转（zhuǎn）岗的机会。

　　如（rú）果（guǒ）给完之后还是不行，因为（wéi）公司不是一个（gè）慈善机构，面临（lín）生存压（yā）力，当一次转岗或者培训之后绩效（xiào）达不到要求的话，公司要请他（tā）走。大（dà）部分的员工（gōng），80%的员工能（néng）力价（jià）值观都（dōu）在90分之间，我们称之为钢。

　　这是公司核心的（de）员工主体，一般来讲正（zhèng）常的，比（bǐ）较稳定的结构是（shì）占80%。当然还有员工非常强，价值观（guān）和你（nǐ）的公（gōng）司价值观匹配度非常高，能力也非（fēi）常好，这类人（rén）我们称之为金子（zǐ）。稳定的结（jié）构占20%，有可能（néng）是技术人员，不一定是管理人员。

　　铁（tiě）锈（xiù）一（yī）分钟都不留 宁愿职位空着

　　当然还有一类是能力非常强，业（yè）绩非常好，让他做（zuò）某一个（gè）采销（xiāo）非常好，但（dàn）是他的（de）价值（zhí）观跟你的不匹配（pèi），这类人最难对待，各（gè）个老板都不（bú）太好定夺。特别（bié）是不犯错误的时（shí）候怎么办？

　　我们称之为（wéi）这类人叫铁锈。我们（men）第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为（wéi）什么？废铁（tiě）的能力不行，价值观不行（háng）没有关系（xì），全（quán）世界（jiè）最大的（de）铁锈是谁？希（xī）特勒。能力超级强，但是（shì）没（méi）有朴实的（de）价（jià）值观，美国是（shì）全球主流（liú）的价值观，陷入了二次世界大战，损失了上千万、上（shàng）亿。

　　为什么？铁锈（xiù）有腐蚀性（xìng），能力强。这种人会成为（wéi）群体的领导（dǎo），口才（cái）很好，又有（yǒu）能力。有一天他（tā）对（duì）你公（gōng）司（sī）进行（háng）破（pò）坏的时候，铁锈会造成很大的（de）破（pò）坏（huài）和杀伤力。

　　铁锈百（bǎi）分之、一分钟、一秒钟，不管公（gōng）司业绩（jì）有（yǒu）多大的损失，我们一（yī）分钟都不留，宁愿职位空（kōng）着，宁愿这一（yī）块我（wǒ）不（bú）做，我也不让（ràng）铁锈在这里。当（dāng）然这种人能力强，隐藏性很强，发现不（bú）了他的价值观跟你有（yǒu）什么重大的不同。

　　不（bú）管工作一年两年还是怎么着（zhe），发现之后立即砸掉（diào）。这（zhè）就是我们（men）公（gōng）司选人（rén）和用人非常重要的表格，每年我们所有公司中（zhōng）高（gāo）级管理人员，副总监以上（shàng）都要做一（yī）次（cì）360度考核。

　　包括他的能力，一（yī）年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和（hé）所有的（de）下属都（dōu）进行访谈（tán），以及无记名打分投票（piào）的方式。

　　还有（yǒu）他（tā）的（de）行为，比如说价值观不（bú）行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常（cháng）好的价值观，你都要拿出例子证明（míng）符合公司（sī）的价值观（guān）。如（rú）果不（bú）符合的，价值观得（dé）分偏低的我们立即清除。

　　人（rén）才（cái）结构需要二八原则

　　这是（shì）我们（men）选人的一个表格，为什（shí）么金子20%？钢是80%？很多（duō）公司进行十多年（nián）的（de）打（dǎ）拼，包括京（jīng）东。人都是在增长的时候，有一（yī）天公司业绩增速放缓，上市之后（hòu）、成功之后，这家公（gōng）司的金子太多了。

　　金子太（tài）多是不稳定的结构，会影响公司发（fā）展，薪水等（děng）等都是（shì）有限的。导致很多金子出去创（chuàng）业，纷纷被拉走。

　　如果说金子只（zhī）有1%，管理团队会出（chū）现很多问题。经常出事，如果（guǒ）说（shuō）这家公（gōng）司财务处（chù）了事，人出事，各（gè）部（bù）门出事，往往（wǎng）是这家（jiā）公司（sī）的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离（lí）职，说明这家（jiā）公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。

　　二（èr）八规则在世界上存在，人才（cái）结构也是80%的钢和（hé）20%的金（jīn）子（zǐ），是相对稳（wěn）定（dìng）的团队结构。

　　HRABC架构避免一个人（rén）说了算

　　把人选了之后，人事权之后（hòu）是授（shòu）权（quán）。管人怎么（me）管？谁管谁？怎么一个（gè）管法？我们第二（èr）张（zhāng）表格叫ABC原（yuán）则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司（sī）支出六个亿，其（qí）实每周现在（zài）两三张表格。

　　什么叫ABC呢（ne）？按（àn）照级别C汇报B，B汇报A。两级（jí）人事权，C是加薪（xīn）、辞退、奖金、股权（quán）等等都由A和B来决定。比如说我（wǒ）只能管公司副总裁，比如说招一个（gè）总监（jiān）都不（bú）要经过我面试，对于升职、加（jiā）薪、授权（quán）包括辞退等我都不知道。但公司设（shè）立CEO，这是我知道的。

　　所（suǒ）以按照ABC来讲，我（wǒ）是（shì）A，子公司下面的副总裁属于公司的C。

　　这样就是为了避（bì）免一个人说了（le）算，同时旁（páng）边（biān）还跟着HR。也就是说业（yè）务（wù）部门说A和B，这个（gè）人可（kě）以加薪。HR为（wéi）什么在（zài）旁边？没有提（tí）名权，HR是可（kě）以审核，不（bú）可以跳（tiào）过A或者B决（jué）定给C升职，给（gěi）他涨工资，HR没有这个权力。

　　对C提（tí）名都是A和B一块，A不可以跳过（guò）B给（gěi）C加薪和升（shēng）职。HR是监（jiān）督（dū）你的（de）决定是否（fǒu）符合公司（sī）的价值观和普遍人事（shì）的政策。通过这（zhè）种AB资源就（jiù）避（bì）免公司单（dān）一员工（gōng）决（jué）定（dìng）生杀权力。

　　第三（sān）张（zhāng）表格就是公司的8120原则，就是（shì）我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员（yuán）最（zuì）佳（jiā）的（de）管理数是8到12个人，让他能够（gòu）有足够的时间思考（kǎo）想战略，同时也不清闲。

　　我们看到很多（duō）公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现（xiàn）这种（zhǒng）情（qíng）况怎么办？合（hé）并上（shàng）面（miàn）的A，变成一个团（tuán）队。每个管理（lǐ）人（rén）员管理的（de）下（xià）属不能低于八个人，低于的（de）话合并（bìng），假（jiǎ）如（rú）说超过十二人（rén）了，他（tā）的（de）业绩受影（yǐng）响了。

　　十二个人不（bú）是一个死的上限，我们有（yǒu）十（shí）二个（gè）人、十八个人（rén）。原则上不超过十（shí）二个人（rén）业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了九个总（zǒng）监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个（gè）副总（zǒng）裁管了九（jiǔ）个总监、十二、十三或者（zhě）十五，超过十二（èr）个之后公司可以考利设立第二个副总裁。

　　我们很多公司有一个人管一个人的，不超过（guò）十（shí）二个人公（gōng）司是不（bú）可以去分拆业（yè）务。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我（wǒ）们要求（qiú）每个（gè）主管管理人员不低于20个（gè）。

　　为什么（me）呢？基层（céng）员工（gōng）业务比较单一，我（wǒ）们（men）要求不低于（yú）20人，我们有的时候管了50人到（dào）80人都存在。这样就为了避免公司人浮（fú）于（yú）事（shì），官（guān）太多（duō），人太少。

　　“2N”原则避（bì）免公司（sī）帮派与业务依赖

　　最后一个原则是2N原则，两件事在公司是不可以做，所有加入集团公司的，过（guò）去（qù）有很多工作经历。每个人最多（duō）只允（yǔn）许带原单位一个人过来，如果带人多（duō）怎么办？也欢迎（yíng），去别的（de）部门。

　　在你的部门最多只允许带（dài）一个人（rén），公（gōng）司原则上不欢（huān）迎任何一个管（guǎn）理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你（nǐ）一个人不要带（dài）过来。

　　很（hěn）多公司是一个部门来一个头，带了（le）很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都（dōu）走（zǒu）了（le）。这样（yàng）是（shì）非常可怕的（de），走的时候损失也（yě）很大，我（wǒ）们不可以。

　　第二个（gè）不可以的（de）是（shì），所有管理人员给你（nǐ）一年的时间，找（zhǎo）到指定公司的（de）认（rèn）可的人员，如（rú）果找不到（dào）的（de）话，第二（èr）年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如（rú）果两（liǎng）年（nián）之内还（hái）是找不到，你（nǐ）不能说这个人就是，我（wǒ）们还要调查（chá）。如果找（zhǎo）不到的话（huà），公司请你走，必须离职。

　　第一（yī）个原则是避免（miǎn）公司（sī）帮派（pài）情绪产生，第二个是确保公（gōng）司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使（shǐ）业务瘫痪。很多人说我有（yǒu）替补人员也害（hài）怕，很容易被替代（dài）。

　　但是在京东公（gōng）司我（wǒ）没（méi）有（yǒu）说谁是绝对安全的（de），我都不是。如果说这家公（gōng）司业绩（jì）非（fēi）常糟糕的话（huà），我是有股票（piào）言语权的，但是我没有非要做这个公（gōng）司的CEO，每个（gè）人要为公司考虑。

　　所以说上述说（shuō）的这四张表格组织了公（gōng）司选人、用人、留人（rén）的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的（de）行业都不一样，以上是仅仅（jǐn）针对我们京东过去十几年用的几张（zhāng）表（biǎo）格。比如（rú）说纯技术公（gōng）司，适当加以改（gǎi）造。但是不管怎（zěn）么说，我们（men）创业（yè）公司管（guǎn）人是最难（nán）的最重要的事（shì）情。

　　如果说一家公司失败了绝（jué）对不是（shì）因为（wéi）钱的（de）问题，是团队出了问题。公（gōng）司成功和失败（bài）永远是团（tuán）队的问题（tí），如果（guǒ）说哪个（gè）出了问（wèn）题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因（yīn）素，我们从（cóng）来不找，我（wǒ）们（men）就找人（rén）的原因，业绩不（bú）行就是团队出了问题，我们从来不（bú）考虑别的（de）因素。